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麦克自信地告诉她:“全国排名,我是第二。”
简洁明快的几个问答下来,拉拉觉得业绩问明白了,便开始就人员管理的部分发问。
拉拉问道:“你现在要带几个人?”
麦克说:“十个。”
拉拉笑道:“比较多。理论上,满负荷是八个。带十个带得过来吗?”
麦克承认道:“是很累。不过还能应付吧。”
拉拉问道:“你今年的人员流失率是多少?在这十个人中,在现公司服务超过两年的有几人,他们负责的区域
是怎样的?”
麦克说:“今年流失了两个人,四季度应该不会再有什么变化了。我的团队中,超过两年服务期的员工有三
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人,他们都能独当一面,是我的核心队员,负责最重要的区域。这三个人还承担了协助我带新人的任务,我现
在有三个比较新的,正好他们一人带一个。剩下四个在公司服务期是1~2年之间,但是行业年资都有2~4年
了,算是成熟的代表。去年我的团队出了一个全国TOP SALES,今年也升了两个高级销售代表。”
拉拉接着问道:“那么,假如你离开,你会推荐谁来接你的班呢?”
麦克说:“三个标杆队员中,有一个跟了我快4年了,随时可以上位的。另外两个,在半年到一年的时间里,
也都能准备好上位。”
拉拉听了他的介绍,感到他的团队的状态还比较正常,老中青职业阶梯呈现出一个较合理的结构,有已经培养
好的接班人,而20%的流失率,就行业的销售人员而言,算是中等偏好的水准了。
拉拉感到麦克的团队带得OK,便转而考察他与上级的匹配类型。
拉拉换了一个方向问道:“麦克,你现在的老板,做你的主管多长时间了?”
麦克说:“他是从别的区调来的,我们合作一年多了。”
拉拉问道:“你能描述一下,他管理风格上有什么特点吗?”
麦克说:“他非常强调结果导向,对执行力要求很高;很重视销售市场策略,他的逻辑非常强;还有,就是他
是个比较干脆的人,授权能力很强。”
拉拉追问道:“那你喜欢这样的风格吗?”
麦克坦率地说:“喜欢。我其实很介意老板是否能给我一个自由发挥的空间,也希望老板是个爽快人。管得太
细或者黏黏糊糊的老板,会让我感到郁闷。”
拉拉点点头说:“可以理解——那么,你的老板认为你需要发展的是哪些方面?”
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麦克说:“他建议我有机会读一读MBA,加强战略思考(THINKS STRATEGICALLY)的能力。”
拉拉说:“你同意他的看法吗?”
麦克点点头道:“我觉得他说得很对。战略思维正是我期望自己加强的方面。”
拉拉笑道:“听起来,你和你的老板还是很默契的。”
麦克赞同道:“是呀,在我过往所有的老板中,他是我最喜欢的一个。”
随后,拉拉又问了麦克目前的收入情况和职业发展规划,她望着笔记本上记录下来的麦克的工资,那是个很不
错的数字,拉拉心里不由生了疑惑。拉拉略一思索,决定正面考察对方的跳槽动机。拉拉微笑地看着麦克
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